搶灘印度，模式對決，小(xiǎo)米和(hé)OV的血拼将再次上(shàng)演

過去三年以來(lái)，中國手機公司在印度銜枚疾行(xíng)。從最早的小(xiǎo)心試探，到熟悉後的投資買地、開(kāi)辦工廠、渠道(dào)争奪和(hé)天價廣告，OPPO、vivo、金立、聯想、小(xiǎo)米等公司的印度之戰已經全面升級。然而，由于地理(lǐ)的阻隔，中國用戶往往隻聞其聲，不見其形。

今年3月以來(lái)，騰訊科技(jì)飛行(xíng)萬餘公裏，跨越印度南北，從新德裏、諾伊達，到班加羅爾，走訪十多(duō)家(jiā)中國和(hé)印度手機公司，調查産業鏈上(shàng)下遊諸多(duō)企業，重磅推出《中國手機決戰印度》系列報道(dào)，首次全景式揭秘這場(chǎng)關乎企業命運的商業征戰。

現在，硝煙四起，決戰到來(lái)，誰能最終赢得(de)印度市場(chǎng)十億消費者？

文/騰訊科技(jì) 蔔祥 郭曉峰

兩周前，小(xiǎo)米公司創始人(rén)雷軍(微博)時(shí)隔兩年後再次來(lái)到印度，與小(xiǎo)米印度負責人(rén)馬努·占恩（Manu Jain）一起受到印度總理(lǐ)莫迪的接見。

雷軍此次所獲殊榮，源自小(xiǎo)米過去兩年在印度取得(de)的突飛猛進的成績。2016年，小(xiǎo)米在印度全年收入超過10億美元。IDC印度市場(chǎng)去年第四季度數(shù)據顯示，小(xiǎo)米在整個(gè)印度市場(chǎng)上(shàng)已經排名第二，在電(diàn)商領域居第一，年銷售量超過1000萬台。

兩則關于小(xiǎo)米印度業務的最新消息，一是25萬台紅米4A在上(shàng)市後4分鍾即銷售一空(kōng)，巨大(dà)的訪問流量一度造成印度亞馬遜網站(zhàn)宕機；二是小(xiǎo)米在印度與富士康合作(zuò)開(kāi)設了第二家(jiā)工廠。

不過，印度整個(gè)手機市場(chǎng)在2016年第三季度已經發生(shēng)變化，價格戰呈現疲态，線下銷量在快速上(shàng)漲——而小(xiǎo)米最大(dà)的競争對手，不是别人(rén)，正是中國市場(chǎng)近一年風生(shēng)水(shuǐ)起的OPPO、vivo。

與小(xiǎo)米當初把互聯網模式引入印度相似，OPPO、vivo正在印度全盤複制(zhì)其中國的模式和(hé)管理(lǐ)（詳見中國手機決戰印度第一期），投資建廠、重金砸入廣告、擴張線下渠道(dào)等等。

在中國，引領一時(shí)風潮的小(xiǎo)米互聯網模式被OV超越，現在OV全力進攻印度，印度市場(chǎng)會(huì)重演中國手機市場(chǎng)曆史嗎？

去年印度第四季度手機市場(chǎng)數(shù)據顯示，OV的整體(tǐ)份額已經迅速攀升到第二，僅次于三星。顯然，小(xiǎo)米必須跑得(de)更快才安全。此前， 雷軍已經提出印度市場(chǎng)更高(gāo)目标，要求小(xiǎo)米短(duǎn)期搶占印度線上(shàng)手機市場(chǎng)一半的份額，而未來(lái)幾年，小(xiǎo)米手機銷量做(zuò)到50% 線上(shàng) 和(hé)50%線下的比例。

當然，主打性價比、發力電(diàn)商渠道(dào)的，不隻小(xiǎo)米一家(jiā)，還(hái)包括魅族、一加、聯想等等，一直走中高(gāo)端路線的一加手機在印度甚至賣到400美元。而經過4年疾奔，中國的互聯網手機模式在印度已走到關鍵節點，一方面要從三星手中搶奪更多(duō)份額，一方面要應對國內(nèi)強勁對手OV的競争。這次，小(xiǎo)米和(hé)OV誰能笑到最後？

小(xiǎo)米旋風

馬努·占恩是一位內(nèi)裝了小(xiǎo)米思維系統的印度人(rén)，他身材壯實，光頭，膚色趨白，顯得(de)精力充沛。在印度南部城市班加羅爾小(xiǎo)米總部，與騰訊科技(jì)交流的兩個(gè)小(xiǎo)時(shí)過程中，小(xiǎo)米所擅長的互聯網模式、性價比打法、線上(shàng)線下的策略等等，全部化作(zuò)他口中小(xiǎo)米的“philosophy”（哲學）源源流出。

小(xiǎo)米印度負責人(rén)馬努·占恩（Manu Jain）

今年初，馬努的上(shàng)司、小(xiǎo)米全球副總裁Hugo Barra離職，他成為(wèi)小(xiǎo)米在印度市場(chǎng)的實際負責人(rén)。過去幾年，小(xiǎo)米海外整體(tǐ)未有(yǒu)跨越，巴西市場(chǎng)已經退出，很(hěn)多(duō)市場(chǎng)進展緩慢，獨印度地區(qū)表現驚豔。常駐印度的馬努，每個(gè)季度都會(huì)飛去北京向雷軍彙報業務進展。

諸如“我們是印度用時(shí)最短(duǎn)達到年銷售額10億美金的公司”、“小(xiǎo)米不僅是手機公司，而是一家(jiā)互聯網公司”、“過去15年來(lái)，從來(lái)沒有(yǒu)哪一家(jiā)偉大(dà)的公司是靠營銷宣傳實現”等等表述，與小(xiǎo)米在國內(nèi)的話(huà)語表述體(tǐ)系高(gāo)度一緻。隻有(yǒu)在被問到一些(xiē)敏感問題，馬努才會(huì)先咧嘴微笑，思索一會(huì)兒再回答(dá)，呈現出典型的印式風格。

2014年7月，小(xiǎo)米在國內(nèi)如日中天的時(shí)候，小(xiǎo)米遠赴印度，帶去了中國互聯網手機玩法。

“首批小(xiǎo)米3手機發布的時(shí)候，好多(duō)人(rén)說我們在印度不能成功。原因有(yǒu)二，第一，當時(shí)所有(yǒu)其它手機90%以上(shàng)是線下銷售；第二，别的廠商都花(huā)好多(duō)錢(qián)去做(zuò)市場(chǎng)營銷。”馬努對騰訊科技(jì)說，“但(dàn)是小(xiǎo)米當時(shí)在營銷上(shàng)隻花(huā)很(hěn)少(shǎo)的錢(qián)，堅持隻做(zuò)線上(shàng)銷售。”

在Facebook上(shàng)，小(xiǎo)米有(yǒu)1萬個(gè)粉絲，首批小(xiǎo)米3進貨1萬台貨。這款在小(xiǎo)米系列中存在時(shí)間(jiān)很(hěn)短(duǎn)的手機，在印度電(diàn)商Flipkart上(shàng)以14999盧比（約1556元人(rén)民币，國內(nèi)售價1499元）39分鍾賣完。1萬部手機，35萬人(rén)來(lái)搶，首次把“饑餓營銷”也帶到了印度。

此後，過硬的性價比和(hé)互聯網人(rén)口紅利，成就了小(xiǎo)米在印度的一系列新紀錄。2014年12月份，紅米1S發布，售價約100美元，雖然售價比Micromax的手機貴，性能配置卻高(gāo)了許多(duō)，4萬部手機在3.4秒(miǎo)內(nèi)售罄。

嘗到甜頭的小(xiǎo)米印度團隊，不斷追求本地化，将粉絲經濟融入印度文化中。員工開(kāi)玩笑稱，當小(xiǎo)米收獲100萬粉絲的時(shí)候，将把馬努推進遊泳池來(lái)慶祝。

紅米Note 4G版發布時(shí)，是整個(gè)印度第一次在1萬盧比的價位下面支持雙頻4G，其他同類産品都是兩萬盧比以上(shàng)。2015年，紅米2高(gāo)配版，首次單款賣到100萬台的手機。2016年3月份，發布紅米Note3，成為(wèi)整個(gè)印度線上(shàng)最暢銷手機，總共賣了360萬台。

2016年，小(xiǎo)米還(hái)發布了紅米3S，線上(shàng)加線下，45天內(nèi)小(xiǎo)米售量超過100萬台，“印度任何品牌從沒有(yǒu)過這個(gè)創舉”。

馬努告訴騰訊科技(jì)，他會(huì)經常去拜見有(yǒu)印度李嘉誠之稱的塔塔先生(shēng)。塔塔在印度上(shàng)層政商資源雄厚，通(tōng)過馬努的介紹和(hé)牽線，塔塔投資了小(xiǎo)米公司。塔塔給小(xiǎo)米在印度的發展有(yǒu)何建議和(hé)支持？面對騰訊科技(jì)這個(gè)問題，馬努沒有(yǒu)具體(tǐ)回答(dá)。不過，不久前雷軍受到印度總理(lǐ)莫迪接見，有(yǒu)分析人(rén)士推測這是馬努個(gè)人(rén)資源和(hé)能力的體(tǐ)現。

面臨OV和(hé)傳音(yīn)等對手夾擊

小(xiǎo)米互聯網模式在印度一路高(gāo)歌(gē)，早已經引來(lái)跟風者。

聯想主要在線上(shàng)追趕小(xiǎo)米。在中國市場(chǎng)被擠出前五的聯想，在印度銷售了數(shù)量不少(shǎo)的中低(dī)端機器(qì)，緊緊追趕着小(xiǎo)米；另外，小(xiǎo)米在中國的線上(shàng)老對手榮耀，在印度逐漸加大(dà)投入，一些(xiē)商業區(qū)、手機銷售區(qū)甚至還(hái)投放了戶外廣告；印度的Micromax，也在亦步亦趨地學習線上(shàng)玩法，先後推出YU和(hé)Spark的互聯網品牌手機試水(shuǐ)。

線上(shàng)之外，還(hái)有(yǒu)OV的強勢線下進攻。據IDC數(shù)據，2016年第三季度印度智能手機廠商市場(chǎng)份額上(shàng)，三星第一，聯想第二，小(xiǎo)米第四，第三名是Micromax，第五名是Reliance Jio；到2016年第四季度，雖然IDC數(shù)據顯示小(xiǎo)米是第二，不過，市場(chǎng)研究機構Counterpoin Research報告顯示，印度智能手機市場(chǎng)出貨量的前五名中，三星仍然是第一，但(dàn)vivo、OPPO已經擠走Micromax和(hé)Reliance Jio，超過了聯想和(hé)小(xiǎo)米。

正如馬努所觀察到的，OV的打法是通(tōng)過高(gāo)調品牌推廣15000盧比至20000盧比，甚至30000盧比以上(shàng)的手機，出貨量大(dà)的卻是10000盧比以下的手機。另一方面，OV這種策略可(kě)以很(hěn)容易地實現中低(dī)端向中高(gāo)端實際品牌提升，未來(lái)進入換機市場(chǎng)，OV仍可(kě)有(yǒu)所作(zuò)為(wèi)。相比之下，打下“性價比之王”烙印的小(xiǎo)米，拉升品牌時(shí)要吃(chī)虧。

而在更低(dī)廉的手機市場(chǎng)，另外一家(jiā)拿(ná)下非洲大(dà)多(duō)數(shù)市場(chǎng)的中國手機公司傳音(yīn)，已經掉轉炮口朝向印度，功能機、智能機一起發展，出貨量在激增，從中低(dī)端手機逆流而上(shàng)。

長遠來(lái)看，小(xiǎo)米面臨OV、傳音(yīn)和(hé)聯想等公司的夾擊，無論在中國還(hái)是印度，小(xiǎo)米都需要想出破解此困局的策略。

小(xiǎo)米和(hé)OV線下布局差異

印度移動互聯網在普及過程中，互聯網紅利尚有(yǒu)很(hěn)多(duō)待挖。比如，3月9日、10日在新德裏裏拉酒店(diàn)舉行(xíng)的AD Tech展會(huì)，是當地互聯網廣告、營銷方面的一個(gè)重要會(huì)議，最後一天下午仍然人(rén)頭攢動。

來(lái)自中國的百度、獵豹和(hé)APUS等等在這裏尋找着流量生(shēng)意上(shàng)的合作(zuò)夥伴，推銷加速器(qì)、文件搜索器(qì)和(hé)廣告平台等等過渡期移動互聯網服務。這些(xiē)在中國已經是邊緣性業務。三家(jiā)公司中最年輕的APUS公司，稱有(yǒu)4.5億活躍用戶，可(kě)以幫助當地客戶通(tōng)過AI獲取有(yǒu)效流量。這表明(míng)獲取線上(shàng)用戶的成本還(hái)比較低(dī)。

2016年11月，印度經曆了莫迪政府為(wèi)打擊黑(hēi)錢(qián)、洗錢(qián)和(hé)假鈔而一夜之間(jiān)廢除500元舊(jiù)盧比的強硬措施。好處是，紙币匮乏，間(jiān)接地推動了當地線上(shàng)支付工具PayTM的大(dà)爆發，支付又促進了電(diàn)商。

小(xiǎo)米當前銷售90%來(lái)自線上(shàng)，10%來(lái)自線下。

現在留給小(xiǎo)米的問題是，要趕在互聯網人(rén)均用戶成本上(shàng)漲之前，提前做(zuò)準備。在中國，線上(shàng)獲取一個(gè)用戶的成本超過200元人(rén)民币之後，互聯網手機模式達到天花(huā)闆，線上(shàng)銷售量與線下銷售量之比，很(hěn)難突破3：7。這時(shí)，靠廣告轟炸和(hé)線下店(diàn)面密集攔截的OV模式反超小(xiǎo)米。

面對來(lái)勢洶洶的線下進攻，馬努稱小(xiǎo)米當前主要有(yǒu)三個(gè)策略，第一，繼續跟亞馬遜合作(zuò)，發布新産品；第二，繼續做(zuò)印度小(xiǎo)米網。目前每天的流量差不多(duō)100萬，手機銷量在電(diàn)商渠道(dào)中排名全國第四；第三，小(xiǎo)米打算(suàn)積極拓展線下渠道(dào)。

線下渠道(dào)的傳統做(zuò)法是三層模式，經銷商分區(qū)，再分城市，到門(mén)店(diàn)；小(xiǎo)米是D2R模式，直接進門(mén)店(diàn)銷售，以省去中間(jiān)商的方式節省渠道(dào)費用。

D2R模式目前進入印度六個(gè)大(dà)城市，包括海得(de)拉巴，金奈等等。2016年1月份小(xiǎo)米通(tōng)過這種方式進入1500家(jiā)；一年後，2017年1月份，達到8500家(jiā)。中國的小(xiǎo)米之家(jiā)模式，馬努打算(suàn)先在印度最大(dà)的一兩個(gè)城市實驗一番，放入生(shēng)态産品小(xiǎo)米手環、移動電(diàn)源等等。

在馬努看來(lái)，傳統銷售模式與小(xiǎo)米線下模式，最大(dà)的不同是前者靠推廣，所以花(huā)錢(qián)借助寶萊塢明(míng)星、闆球明(míng)星和(hé)各種娛樂、體(tǐ)育節目影(yǐng)響力；小(xiǎo)米的模式靠口碑和(hé)米粉來(lái)拉，讓利于消費者。

馬努通(tōng)過 Google搜索整理(lǐ)了一個(gè)表格，展示給騰訊科技(jì)。“我們任何一個(gè)搜索指數(shù)都比寶萊塢明(míng)星或者棒球最紅的明(míng)星還(hái)要高(gāo)。”馬努說。在表格中，藍(lán)色是紅米Note 3，紅色表示一個(gè)印度當紅女星阿莉雅布哈特（金立手機代言人(rén)Alia Bhatt），黃色是印度闆球國家(jiā)隊隊長（Virat Kohli），而藍(lán)色線條在最高(gāo)處。

馬努堅持認為(wèi)，贊助闆球短(duǎn)期看有(yǒu)效，長遠沒有(yǒu)太大(dà)幫助。"比如金立贊助了一個(gè)加爾各答(dá)闆球隊，這家(jiā)俱樂部之前諾基亞也贊助了很(hěn)多(duō)年；德裏的球隊，Micromax也贊助很(hěn)多(duō)年。花(huā)錢(qián)在營銷和(hé)分銷上(shàng)，最終還(hái)是要用戶買單,小(xiǎo)米不會(huì)花(huā)這筆錢(qián)。”馬努用語克制(zhì)，但(dàn)一些(xiē)情緒激烈者直接批評OV賣“高(gāo)價低(dī)配”手機。

小(xiǎo)米模式聯軍的玩法

在印度市場(chǎng)，互聯網模式搭上(shàng)普通(tōng)消費者接受的價位，若是産品品質有(yǒu)保證，就會(huì)出現一波熱銷。最初，小(xiǎo)米運到印度試水(shuǐ)的小(xiǎo)米3，首批萬台規模的貨在Flipkart上(shàng)很(hěn)快銷售，這像是一個(gè)号角，吸引了很(hěn)多(duō)廠商的跟進。

這些(xiē)手機品牌，包括小(xiǎo)米在國內(nèi)的老對手魅族、聯想和(hé)一加等，也包括印度本土的手機公司Micromax。“印度網民已超過4億，印度有(yǒu)13億人(rén)口，互聯網模式遠未到飽和(hé)。”Micromax公司市場(chǎng)部高(gāo)管Lily告訴騰訊科技(jì)。

2015年開(kāi)始，聯想調整結構後，Moto品牌在國內(nèi)走中高(gāo)端追求品質，Lenovo在印度走中低(dī)端追求銷量。8月份，聯想與偉創力達成合作(zuò)，開(kāi)始在印度金奈組裝手機；随後，聯想又整合了聯想和(hé)摩托羅拉在印度的銷售團隊。

聯想在印度線下門(mén)店(diàn)門(mén)口，會(huì)挂上(shàng)一塊門(mén)質紋理(lǐ)門(mén)牌，并在右下角标上(shàng)電(diàn)子零售店(diàn)，以此方式推動線上(shàng)、線下融合。

魅族也于2015年在印度啓動了攻勢，形勢一度向好。不過，魅族國內(nèi)主戰場(chǎng)2016年出現波折，在主流廠商全部集中精力改走精品戰略的時(shí)候，魅族機海戰術(shù)最終累倒了自身，印度市場(chǎng)一些(xiē)人(rén)員撤回國內(nèi)，恢複元氣靜待時(shí)機。

這些(xiē)公司與小(xiǎo)米模式本質上(shàng)一緻，以中低(dī)端手機在線上(shàng)售賣，省去渠道(dào)中間(jiān)環節費用，獲得(de)網上(shàng)銷售價格競争力。

印度本土兩大(dà)電(diàn)商網站(zhàn)是Flipkart和(hé)Snapdeal，外來(lái)電(diàn)商亞馬遜為(wèi)主，中國手機互聯網品牌在印度的發展，伴随着印度電(diàn)商自身成熟的過程。早期印度電(diàn)商物流缺乏有(yǒu)效管理(lǐ)，通(tōng)過本土電(diàn)商購物出現過雞蛋變石頭的鬧劇(jù)，誠信不足吓得(de)一批潛在網購者駐足不前。亞馬遜将美國的做(zuò)法複制(zhì)到印度，慢慢地取得(de)了一些(xiē)消費者信任。

另一家(jiā)中國互聯網手機品牌一加，通(tōng)過與亞馬遜的合作(zuò)，與小(xiǎo)米走出不一樣的路。在小(xiǎo)米集中一二百美元産品時(shí)，一加主打400美元以上(shàng)産品。2016年第4季度，Oneplus 3T發布後，400美金以上(shàng)價位在當季市場(chǎng)份額攀升至第二名，接近20%，第一名則是三星。

一加手機印度負責人(rén)徐蕾娣介紹，中高(gāo)端電(diàn)商品牌樹(shù)立過程中，使用過一段時(shí)間(jiān)邀請(qǐng)碼。邀請(qǐng)碼“能夠把我們的産品給到最熱情、最需要的用戶”，同時(shí)有(yǒu)利于針對需求，安排産能。”徐蕾娣告訴騰訊科技(jì)，“從營銷策略來(lái)講，這種儀式感把我們的用戶區(qū)隔出來(lái)了。”這些(xiē)用戶以中高(gāo)學曆、高(gāo)收入者居多(duō)；然後再通(tōng)過這些(xiē)人(rén)口碑營銷，一加逐漸在印度獲得(de)一批鐵(tiě)杆用戶。

一加手機印度負責人(rén)徐蕾娣（左二）

在印度，一加邀請(qǐng)碼做(zuò)法後來(lái)進入一些(xiē)商業學校(xiào)的MBA課程。海外很(hěn)多(duō)用戶把Oneplus叫做(zuò)“旗艦殺手”，定義為(wèi)三星、蘋果的挑戰者角色，從配置、工藝和(hé)體(tǐ)驗等方面，一加追求較高(gāo)。

不過，高(gāo)端市場(chǎng)裏有(yǒu)三星和(hé)蘋果，一加的壓力可(kě)想而知。比如蘋果，把其它市場(chǎng)已經不作(zuò)主流的産品iPhone 6在印度出售，仍然有(yǒu)人(rén)下單。蘋果3月初在印度做(zuò)了一次力度相當大(dà)的打折，便宜了1萬盧比。夾在OV、小(xiǎo)米和(hé)三星、蘋果之間(jiān)，還(hái)處在創業期的一加面臨一個(gè)抉擇：耐住寂寞等待時(shí)機，或參與灼熱競争。

為(wèi)此，一加2016年做(zuò)了一些(xiē)市場(chǎng)營銷，機場(chǎng)外的大(dà)幅廣告、簽約娛樂節目《百萬富翁》裏明(míng)星，趁新品發布時(shí)在一些(xiē)國際化大(dà)城市和(hé)印度本地進行(xíng)Popup閃店(diàn)活動：邀請(qǐng)一兩千人(rén)到某個(gè)線下手機店(diàn)，實地體(tǐ)驗真機，作(zuò)為(wèi)積聚口碑傳播力一種方法。

因為(wèi)售價便宜，品質一直是線上(shàng)銷售隐痛，有(yǒu)些(xiē)品牌退貨率居高(gāo)不下（有(yǒu)些(xiē)超過10%），售後服務跟不上(shàng)，備件短(duǎn)缺，都需要體(tǐ)系化解決。

“個(gè)人(rén)對小(xiǎo)米2017年的目标其實不是銷售，而是用戶滿意度。”馬努說。今年，無論小(xiǎo)米，還(hái)是一加，都在加強投入售後服務體(tǐ)系建設。小(xiǎo)米正在加強售後服務，包括客服，送貨和(hé)産品質量等等。

2016年第三季度以後，市場(chǎng)格局變得(de)越來(lái)越清晰。”用價格戰術(shù)博弈的廠商會(huì)從市場(chǎng)裏面逐漸淡出。”一加手機印度負責人(rén)徐蕾娣告訴騰訊科技(jì)。